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我們正在經(jīng)歷什么？應該如何面對自己？應該如何面對未來(lái)？
這些問(wèn)題將決定你一輩子的前途和命運！
大道理
2023年11月26日11:28:07
新興市場(chǎng)經(jīng)濟騰飛、人口老齡化以及顛覆性技術(shù)，這幾股力量正在改寫(xiě)長(cháng)期以來(lái)形成的戰略制定、決策和管理等方面的經(jīng)典思維。
未來(lái)幾年，科技的范圍、規模和經(jīng)濟影響的加速發(fā)展將引領(lǐng)人工智能、消費性科技產(chǎn)品、即時(shí)通訊和無(wú)邊界信息進(jìn)入新的時(shí)代，同時(shí)也會(huì )以超乎想象的方式重構商業(yè)生態(tài)。
經(jīng)濟活動(dòng)和活力正向新興市場(chǎng)的各大城市遷移，將催生出新的全球競爭對手。
伴隨著(zhù)新興市場(chǎng)經(jīng)濟的騰飛，全球人口迅速老齡化（首先出現在西方國家，然后蔓延至新興國家），繼而對經(jīng)濟增長(cháng)形成巨大壓力。
上述任何一個(gè)發(fā)生變數都足以構成全球經(jīng)濟前所未有的最大推動(dòng)力。
而如今合力的碰撞必將引發(fā)更大變革，絕大多數以往曾幫助企業(yè)取得成功的管理思維在這種變革面前將失效，因為如今很多高管的經(jīng)驗都來(lái)自大變革之前。
本文綜合了麥肯錫全球研究院和麥肯錫戰略咨詢(xún)業(yè)務(wù)多年來(lái)的研究成果，力圖勾勒一幅未來(lái)發(fā)展路線(xiàn)圖，分析其與以往的發(fā)展路線(xiàn)有何不同之處，以及這些差異對于全球領(lǐng)袖在制定未來(lái)藍圖時(shí)意味著(zhù)什么。
1
對幾種力量的初步研究
由于篇幅有限，我們僅對最重要的幾種力量進(jìn)行初步研究。但即便簡(jiǎn)單審視其中的一種（包括新興市場(chǎng)騰飛、顛覆性技術(shù)及人口老齡化），也有助于我們了解正在發(fā)生的變革的規模有多大。
新興市場(chǎng)顯活力
新興國家正在同時(shí)經(jīng)歷英國在18世紀和當代發(fā)達國家在19世紀所經(jīng)歷過(guò)的工業(yè)和城市化革命。2009年，新興市場(chǎng)對全球經(jīng)濟增長(cháng)的貢獻在過(guò)去200多年來(lái)第一次超過(guò)了發(fā)達市場(chǎng)。2025年，在新興市場(chǎng)成為世界主要增長(cháng)引擎15年之際，中國將超越美國或者歐洲，成為更多大公司的根據地，屆時(shí)財富世界500強企業(yè)中將有超過(guò)45%的大型國際性企業(yè)來(lái)自新興市場(chǎng)——而2000年才不到5%。
新一輪新興市場(chǎng)企業(yè)席卷全球經(jīng)濟并非史上首次。20世紀70和80年代，日本企業(yè)的快速崛起讓很多美國和歐洲老牌公司措手不及，日企的生產(chǎn)力和創(chuàng )新的新標準令他們望塵莫及。這些市場(chǎng)的經(jīng)濟活動(dòng)軌跡也在發(fā)生改變，特別是中國。
全球城市人口每年新增6500萬(wàn)，而且2010年至2025年間近一半的全球GDP增長(cháng)將來(lái)自新興市場(chǎng)的440座城市。在這些城市中，95%是很多高管從未聽(tīng)過(guò)或者在地圖上無(wú)法找到的中小城市：當然并非孟買(mǎi)、迪拜或者上海等這類(lèi)大都市，而是天津（中國）、阿雷格里港（巴西）、庫馬西（加納）以及其他沒(méi)有名氣的城市。在中國，位于臺灣北部的新竹已經(jīng)是大中華區第四大先進(jìn)電子和高科技樞紐。
科技與互聯(lián)網(wǎng)
從工業(yè)革命的機械化到如今正經(jīng)歷的計算機革命，技術(shù)創(chuàng )新始終支撐著(zhù)經(jīng)濟變革，顛覆人類(lèi)的工作和生活方式。但這一次情況絕對不同于以往——因為“整盤(pán)棋已經(jīng)下了半盤(pán)”。這句話(huà)援引自未來(lái)學(xué)家、谷歌工程總監RayNKurzweil所講述的關(guān)于象棋發(fā)明者與國王的故事。發(fā)明者要求國王用谷粒做獎賞：第一個(gè)格放一粒，第二格放兩粒，第三格放四粒，以此類(lèi)推。
在前半盤(pán)，發(fā)明者得到的谷粒以湯匙、碗計，然后是以桶計。自此之后，情況大逆轉。有一個(gè)版本的故事說(shuō)，后半盤(pán)棋會(huì )讓國王破產(chǎn)，因為持續翻番的話(huà)最后需要1800多萬(wàn)兆粒米（2的64次方），足夠把整個(gè)地球表面包裹兩層。同樣，摩爾定律意味著(zhù)從晶體管誕生至今，運算能力和速度每隔大約18個(gè)月時(shí)間翻一番。象棋盤(pán)也會(huì )再次出現。我們對于摩爾定律的對數化已經(jīng)習以為常，所以翻倍后的結果看起來(lái)會(huì )比較平緩。但是我們不會(huì )對數化地去購買(mǎi)計算機。
隨著(zhù)運算能力增強、售價(jià)下降、設備增殖和IT滲透率提高，聚集計算能力將以驚人速度飆升：我們估算2008年全球新增約500萬(wàn)兆次運算能力（成本約為8000億美元），2012年超過(guò)2000萬(wàn)兆次（成本僅不到1萬(wàn)億美元），而2014年正邁向4000萬(wàn)兆次大關(guān)。
這些容量、功率和速度的非凡進(jìn)步正加速人工智能的崛起，重塑全球制造業(yè)，加速推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)步。全球數據、金融、人才和貿易的流動(dòng)注定會(huì )于未來(lái)十年增加兩倍，而即便當前水平也代表著(zhù)大規模的飛躍性進(jìn)步。比如，20年前，全球只有不到3%的人有手機、不到1%的人上網(wǎng)。如今，全球2/3的人有手機，1/3的人上網(wǎng)。
隨著(zhù)信息流繼續發(fā)展和新一波顛覆性技術(shù)出現，技術(shù)主要是削減成本和推動(dòng)生產(chǎn)力增長(cháng)的工具這種陳舊思維最終將被淘汰。新的直覺(jué)告訴我們：企業(yè)可以憑借小額資本初創(chuàng )并以驚人速度規?；?，價(jià)值在不同行業(yè)之間流轉，創(chuàng )業(yè)家和初創(chuàng )企業(yè)通常比大型的老牌公司更具新優(yōu)勢，公司的生命周期在縮短，領(lǐng)導人必須以最快的速度做出決策。
人口老齡化
生育率在下降，全球人口快速進(jìn)入遲暮之年。老齡化在發(fā)達國家不是新問(wèn)題，日本的人口在不斷減少。人口赤字目前正蔓延至中國，之后將席卷拉丁美洲。人類(lèi)歷史上第一次世界大部分地區人口增長(cháng)進(jìn)入平臺期，而且韓國、意大利、德國和俄羅斯等國家的人也都在不斷減少。
30年前，只有幾個(gè)國家的生育率顯著(zhù)低于取代上一代人所需達到的生育水平（大約每位婦女生育2.1個(gè)子女），而這些國家的人口只占全球總人口的一小部分。但是到了2013年，全球已約有60%的人居住在這類(lèi)國家。這可謂是翻天覆地的變化。德國聯(lián)邦統計辦公室預計，截至2060年，德國國內人口將減少1/5，勞動(dòng)人口數量將縮減為3600萬(wàn)（2009年大約為5000萬(wàn)）。
由于嚴格執行計劃生育政策，中國核心勞動(dòng)年齡人口的數量在2012年達到高峰，之后逐年減少。這些趨勢已經(jīng)產(chǎn)生了深遠的影響。如果不提升生產(chǎn)率的話(huà)，勞動(dòng)人口的減少將意味著(zhù)消費的下降，從而限制經(jīng)濟增長(cháng)速度。
宣稱(chēng)出現轉折點(diǎn)是一項重大主張，特別是在起作用的根本影響力已經(jīng)運轉一段時(shí)間之時(shí)。我們認為，能夠證明轉折點(diǎn)真正出現的不僅僅是這些推動(dòng)力不斷提升的速度和規模，還有它們結合在一起如何改變全球經(jīng)濟需求和供給兩個(gè)方面已經(jīng)習以為常的動(dòng)態(tài)。
在需求方面，自20世紀90年代起，我們一直經(jīng)歷著(zhù)出口推動(dòng)新興市場(chǎng)經(jīng)濟增長(cháng)的良性循環(huán)，出口為這些市場(chǎng)創(chuàng )造了就業(yè)機會(huì )、提高了收入并創(chuàng )造了巨大的發(fā)展機會(huì )，同時(shí)也降低了發(fā)達國家的商品價(jià)格并推動(dòng)西方國家消費的快速增長(cháng)。比如，在美國，從20世紀90年代初至今，非石油類(lèi)進(jìn)口商品的實(shí)際價(jià)格下降幅度已經(jīng)超過(guò)了30%。
隨著(zhù)新興市場(chǎng)日漸富裕，很難再進(jìn)行低成本勞動(dòng)力套利，這就使本土消費者作為增長(cháng)驅動(dòng)因素取代向發(fā)達市場(chǎng)增加出口成為關(guān)鍵。西方消費者也很難再繼續享受因為不斷下降的進(jìn)口價(jià)格帶來(lái)的實(shí)質(zhì)性好處。隨著(zhù)這些情況的出現，目前已經(jīng)在提升的新興市場(chǎng)間貿易的重要性將會(huì )繼續增加。
在供應方面，多年來(lái)我們一直在運行雙軌制生產(chǎn)率模式，發(fā)達市場(chǎng)不斷向前推進(jìn)，新興市場(chǎng)總是在后趕超。新興市場(chǎng)的生產(chǎn)率仍然整體低于發(fā)達市場(chǎng)，踐行資本密集型趕超模式者將發(fā)現這種模式難以為繼，因為本國經(jīng)濟越來(lái)越以消費者和服務(wù)為導向。
在高樓大廈鱗次櫛比的中國邊境城市里，成排的嶄新的高樓空無(wú)一人，這說(shuō)明從投資驅動(dòng)型增長(cháng)向消費驅動(dòng)型增長(cháng)的轉型過(guò)渡不可能一路順暢，甚至對于中國這樣明確致力于以消費和服務(wù)驅動(dòng)經(jīng)濟增長(cháng)的國家也是如此。另一方面，數字化和移動(dòng)技術(shù)應當為產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng )新提供平臺，這方面的杰出代表包括非洲和中國：非洲有15%的交易通過(guò)手機銀行完成（發(fā)達市場(chǎng)僅有5%），而阿里巴巴在中國的成功已經(jīng)證實(shí)了在線(xiàn)消費市場(chǎng)可以達到空前的范圍和規模。
如何充分利用供需間的相互依存關(guān)系目前尚不清晰。我們對從現在開(kāi)始到未來(lái)十年樂(lè )觀(guān)和悲觀(guān)的全球GDP增長(cháng)情景進(jìn)行了建模。這兩種情景之間的差異達到17萬(wàn)億美元7，幾乎接近于美國當前的GDP規模。起作用的變量包括對全球關(guān)鍵增長(cháng)引擎——新興市場(chǎng)消費者行為變化的速度和程度，發(fā)達市場(chǎng)如何做出調整以適應一個(gè)無(wú)法再從新興市場(chǎng)推動(dòng)的低成本進(jìn)口和低成本資本中獲取綜合效益的世界，以及隨著(zhù)發(fā)達和新興市場(chǎng)為應對本國的人口和其他增長(cháng)挑戰嘗試推進(jìn)前沿技術(shù)而催生的新生產(chǎn)率解決方案。
不同地區、國家，甚至是個(gè)人都可能因為國家綜合實(shí)力以及制度和政策的靈活性而出現不同的命運。誠然，部分仍然深陷衰退和債務(wù)泥沼中的南歐和東歐國家已經(jīng)見(jiàn)證了這一點(diǎn)，而美國也面臨這種困境，一些地方政府因為經(jīng)濟基礎無(wú)法始終滿(mǎn)足老齡化人口的需求而接近“崩盤(pán)”。
同樣，隨著(zhù)人口日益老齡化，很多新興市場(chǎng)重視尋求生產(chǎn)率驅動(dòng)型增長(cháng)模式，這樣一來(lái)發(fā)展和進(jìn)步或將更不均衡，因為多數生產(chǎn)率解決方案依賴(lài)的是有效的監管體制和市場(chǎng)機制，而新興市場(chǎng)在這方面遠未達標。鑒于在全球經(jīng)濟中在同一時(shí)間會(huì )出現多種壓力，我們既不應預期處處旌旗飄揚，但是也不應過(guò)于悲觀(guān)。
新興市場(chǎng)活力、技術(shù)變革和快速老齡化催生的巨大壓力將有助于刺激下一個(gè)創(chuàng )新時(shí)代的出現以及多個(gè)領(lǐng)域的增長(cháng)，包括更高效利用自然資源以滿(mǎn)足全球不斷增長(cháng)的消費群體需求、更高效利用資本以及更有創(chuàng )造性地進(jìn)行人才管理。
2
對管理層的啟示
在當今波動(dòng)性與日俱增的世界，能否取得成功將依賴(lài)于領(lǐng)導者如何全面認識到即將發(fā)生的變革的重要程度和持久性以及如何快速跟上新的管理思維。
設定戰略方向
麥肯錫研究表明，一個(gè)公司的業(yè)務(wù)增長(cháng)有2/3是由市場(chǎng)動(dòng)力決定的，即市場(chǎng)基本增長(cháng)率、通貨膨脹、收入和消費力。未來(lái)的市場(chǎng)霸主是那些兼顧更多地域、更多行業(yè)和更多類(lèi)型的競爭對手、潛在合作伙伴、價(jià)值鏈參與者以及更多政府和非政府利益相關(guān)方的“全能運動(dòng)員”。
未來(lái)的戰略家不應考慮將全國的一級市場(chǎng)劃分為三到五個(gè)價(jià)值細分，而是必須全面理解市場(chǎng)，清晰了解產(chǎn)品和服務(wù)會(huì )因一個(gè)國家內的城市、分銷(xiāo)渠道和人口細分而異，而且老齡化和收入不均衡也要求日益多元化的方法。所有這些都給敏捷性增添了砝碼：制定能夠快速“縮小”的全球一體化方法，同時(shí)“放大”極其精細的產(chǎn)品或者市場(chǎng)細分。
在波動(dòng)性增強的當今世界，積極預測和響應不連續性的重要性也在顯著(zhù)上升。這就意味著(zhù)企業(yè)必須對趨勢進(jìn)行監測、參與定期的情景規劃練習、模擬潛在顛覆性技術(shù)的影響——并在競爭條件變化時(shí)快速做出應對。比如，很少有傳統手機制造商能夠抵御蘋(píng)果iPhone帶來(lái)的顛覆。然而，三星卻成功將其轉變?yōu)樽陨戆l(fā)展的良機。
最后，戰略家日益需要在多維度的時(shí)間框架下進(jìn)行思考，包括公司為應對新的競爭威脅采取的近期戰術(shù)和持續改善，考慮現有能力和競爭定位所做的市場(chǎng)選擇和市場(chǎng)重點(diǎn)，為提升現有戰略架構內的能力和推動(dòng)進(jìn)入毗鄰市場(chǎng)所做的投資以及從最長(cháng)期來(lái)看，對新的持久能力的選擇和追尋。最后一點(diǎn)很值得重視，科技的進(jìn)步以及區域和產(chǎn)品市場(chǎng)的相互連通性使得“正?！备偁巸?yōu)勢的半條命很快終結。這就迫使我們必須重視對難以復制的能力的選擇和培育。
建設新管理血脈
除非高管們在未來(lái)技術(shù)不斷進(jìn)步、人口日益復雜和地域愈加多元化的環(huán)境下重塑自己，否則將很難制定或者實(shí)施有效的戰略。
1、人人都是技術(shù)專(zhuān)家
技術(shù)不再是簡(jiǎn)單的預算線(xiàn)或者運營(yíng)問(wèn)題——它實(shí)際上是每一項戰略背后的推手。高管必須思考某些特殊技術(shù)可能會(huì )對各業(yè)務(wù)環(huán)節產(chǎn)生怎樣的影響，而且必須全面了解如何使用數據和技術(shù)。目前業(yè)界爭論不休的問(wèn)題是設立首席數字官，技術(shù)作為公司的一項戰略議題由其負責，還是設立首席信息官，由其管理公司使用的各項技術(shù)的方方面面。技術(shù)機會(huì )層出不窮，但威脅也無(wú)處不在，包括網(wǎng)絡(luò )安全風(fēng)險等，隨著(zhù)數字化觸及公司日常運作的方方面面，這將成為更多高管越來(lái)越關(guān)心的問(wèn)題。
2、管理新員工隊伍
技術(shù)正逐漸取代人工，IT創(chuàng )新的速度不僅在改變工作內容，而且也使工作方式、工作時(shí)間和工作地點(diǎn)發(fā)生變化。麥肯錫全球研究院的研究表明，全球范圍內有多達1.4億全職知識型勞動(dòng)者或將被人工智能所取代——同時(shí)，勞動(dòng)力隊伍的老化和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的短缺成為越來(lái)越普遍的問(wèn)題。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)需要優(yōu)先考慮的事情包括：創(chuàng )造性地使用人工智能以?xún)?yōu)化或重新設計工作；建設足以駕馭未來(lái)技術(shù)型業(yè)務(wù)模式的新技能；為那些雖然工作內容可自動(dòng)化，但其經(jīng)驗知識屬于企業(yè)寶貴財富的員工開(kāi)展再培訓和技能提升。
對于掌握更多可復制技能的勞動(dòng)者，他們面臨著(zhù)技術(shù)不如父輩們嫻熟的風(fēng)險——如果不處理好，將演變?yōu)樯鐣?huì )壓力，迫使管理者必須盡力動(dòng)員勞動(dòng)力隊伍，包括對居于人后感到不滿(mǎn)意的勞動(dòng)者。發(fā)達和新興市場(chǎng)將同樣經(jīng)歷這類(lèi)問(wèn)題，但具體形式會(huì )有所不同，這使業(yè)務(wù)遍及各地的企業(yè)更多面臨前述平衡方程式中人力端的挑戰。
3、反思資源分配
IT和材料科學(xué)的聚合引發(fā)創(chuàng )新大潮，這將顯著(zhù)地改變我們何時(shí)、何地以及如何使用自然資源。麥肯錫全球資深董事Matt Rogers和麥肯錫前全球資深董事Stefan Heck在合著(zhù)的新書(shū)“Resource Revolution”中指出，將信息技術(shù)、納米級材料科學(xué)和生物學(xué)與工業(yè)技術(shù)結合在一起，將會(huì )顯著(zhù)提升資源生產(chǎn)率。
這些改進(jìn)合在一起將代表特別的財富創(chuàng )造機會(huì )，而且將成為發(fā)展中國家實(shí)現高生產(chǎn)率經(jīng)濟增長(cháng)的關(guān)鍵，從而滿(mǎn)足全球新增的數十億中產(chǎn)階級成員的需求。捕捉這些資源技術(shù)機會(huì )需要新的管理方法，比如替代（用非稀缺、低成本和高績(jì)效材料替代高成本、笨重或者稀缺材料）、優(yōu)化（將軟件嵌入資源密集型行業(yè)，以顯著(zhù)改進(jìn)企業(yè)如何生產(chǎn)和使用稀缺資源的方式）以及虛擬化（將流程脫離實(shí)體世界）。
打破慣性
變革絕非易事。社會(huì )科學(xué)家和行為經(jīng)濟學(xué)家發(fā)現安于現狀是人類(lèi)的本性，抗拒改變設想和方法，即便在證據面前也是如此。1988年，波士頓大學(xué)和哈佛大學(xué)的經(jīng)濟學(xué)家William Samuelson與Richard Zeckhauser重點(diǎn)介紹了一則案例，當時(shí)西德政府必須搬遷一座小鎮，以開(kāi)采埋藏于地下的褐煤。政府當局建議了多種新城規劃方案，但是市民選擇的規劃案與舊城迂回彎曲的格局幾乎絲毫無(wú)異，而該格局原本是歷經(jīng)幾個(gè)世紀變遷之后無(wú)意間形成的，沒(méi)有任何規律或者原因可言。
企業(yè)在做出決策時(shí)總是習慣性地思考如何用足夠的資金去支持戰略，從而促其產(chǎn)生成果，不過(guò)這種慣性思維常常令其遭受損失。麥肯錫的研究表明，1990年至2010年間，美國公司幾乎總是根據過(guò)往而非未來(lái)機會(huì )配置資源。即使在2009年全球經(jīng)濟衰退期間，這種被動(dòng)的行為依舊如故。而一些在資源配置方面最主動(dòng)的公司比最不主動(dòng)公司的股東總回報年均高出30%。日后，隨著(zhù)數字化逐漸使行業(yè)之間的界限變得模糊以及新興市場(chǎng)競爭的日趨白熱化，靈敏、快速采取行動(dòng)者將獲得更高回報。
不過(guò)，組織和領(lǐng)導者面臨即將到來(lái)的大規模變革或者基于過(guò)時(shí)的思維應對變革時(shí)很容易變得束手無(wú)策。采取長(cháng)期視角或許會(huì )有所幫助。1930年，偉大的英國經(jīng)濟學(xué)家John Maynard Keynes大膽地預測，100年之后，進(jìn)步國家的活標準將達到當時(shí)的四倍到八倍。事實(shí)證明，八倍更貼近于事實(shí)。只有那些理解變革的深度、廣度和激進(jìn)本質(zhì)以及隨之而來(lái)的機會(huì )的領(lǐng)導人，才最有能力重新形成正確的思維、塑造新世界并實(shí)現繁榮發(fā)展。
來(lái)源：精益創(chuàng )業(yè)營(yíng)
