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?《建筑》雜志刊文：溫剛質(zhì)樸卓然的“大力水手”?

時(shí)間：2023-01-21 來(lái)源：本站編輯

本刊記者 /居吉榮梁杰通訊員/ 王文清

一個(gè)頭銜，體現的是一種能力、責任和使命。
面對褒獎，山西省第二建筑工程公司總經(jīng)理溫剛總是很淡定：“錦上添花遠不如雪中送炭來(lái)得珍貴?！?/span>
他，就像山西二建門(mén)前那傲然挺立的穿天楊，堅強而不張揚。
我們審視一座城市。
如果你飛上云端俯視大地，就可以把城市看作一個(gè)建筑沙盤(pán)；如果你腳踏大地，潛入每一條古街老巷，就可以去傾聽(tīng)城市根部那些細小的聲音。
我們居住在這個(gè)城市歷史根須盤(pán)根錯節的一隅。從這里我們可以窺探到那些塑造城市立體景觀(guān)的人們的業(yè)績(jì)。
這里是太原市東華門(mén)街。據史書(shū)記載，東華門(mén)一帶原為明代晉王府舊城。王府形制類(lèi)乎北京紫禁城，內有宮城齋殿，外有外城蕭墻。宮闈寵麗，冠絕諸藩。明晉王府宮城為方形土城，辟有四門(mén)，方位稱(chēng)東華門(mén)、南華門(mén)、西華門(mén)、后宰門(mén)。山西省第二建筑工程公司就坐落在這里—太原市東華門(mén)街1號。
山西省第二建筑工程公司的總經(jīng)理溫剛是這里的一位“大力水手”。溫剛平凡質(zhì)樸中流露出對工作超乎常人般的熱情，兩眼漾著(zhù)誠實(shí)厚道的笑意。他說(shuō)話(huà)富含哲理，辦事果斷干練，具有遠見(jiàn)卓識和超前務(wù)實(shí)的理念。
通過(guò)這位企業(yè)家，我們了解了山西省第二建筑工程公司的再造歷程。
突破方略：迎難而上不辱使命
有人說(shuō)，做管理是需要一些天賦的。如果如此，那么溫剛的這種天賦便來(lái)源于一步步的努力。1985年7月，溫剛從太原工業(yè)大學(xué)（現太原理工大學(xué)）畢業(yè)，被分配到山西省建筑工程(集團)總公司設計院從事設計工作。由于工作出色，1993年4月他被調入山西晉建房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，先后任經(jīng)理助理、副經(jīng)理。1997年他又被調任山西建工集團總公司辦公室副主任。2000年10月，擔任山西省建工集團總公司海外部副經(jīng)理兼以色列首席代表。2002年初回國后，他被任命為山西省建筑工程設計公司（甲級）總經(jīng)理。這些崗位的鍛煉，培養了各方面的出色能力，為他的管理工作打下了堅實(shí)的基礎。
2007年1月，由于在設計公司工作的突出業(yè)績(jì)，溫剛臨危受命，被山西建筑工程（集團）總公司任命為山西省第二建筑工程公司總經(jīng)理。
溫剛接手這個(gè)企業(yè)的時(shí)候，擺在他面前的是非常嚴峻的現實(shí)：巨額虧空、制度虛設、士氣低迷、問(wèn)題成堆，企業(yè)資不抵債，瀕臨破產(chǎn)。如何解決職工的吃飯問(wèn)題？一個(gè)領(lǐng)導的責任是必須有秩序地解決面臨的困難，在艱難困苦時(shí)期更是一種考驗，溫剛這樣告誡自己。他上任的第一天就把大家召集到一起，發(fā)表了自己在公司的第一次感想：“從我們目前的情況看，業(yè)務(wù)是蕭條的，人心是渙散的，家底是破爛的，就象一輛破爛的馬車(chē)在行進(jìn)中陷入了泥潭。如果大家都坐在車(chē)上，怨天尤人，就會(huì )困死途中；如果下車(chē)齊心協(xié)力把馬車(chē)推出泥潭，我們就會(huì )走出困境?！币环l(fā)自肺腑的話(huà)，使大家倍受鼓舞。一席話(huà)震撼著(zhù)每一位二建人的心，聲音不高，卻發(fā)自?xún)刃?，感情真摯。一種強烈的共鳴在二建響起，并迅速擴展開(kāi)來(lái)。大伙開(kāi)始用信任的目光注視新任總經(jīng)理的一言一行。
龍城的夜，喧鬧了一天的城市此刻卻變得靜謐。除了遠處隱隱傳來(lái)幾聲火車(chē)汽笛聲外，只能聽(tīng)見(jiàn)輕風(fēng)吹動(dòng)公司大門(mén)口穿天楊樹(shù)葉沙沙作響的聲音。
這是溫剛上任后的第一個(gè)夜晚，他靜靜地站在機關(guān)大院內，望著(zhù)星空凝思。
與共和國同生，伴共和國而行的二建，是一個(gè)有著(zhù)悠久歷史的企業(yè)。二建人曾轉戰大江南北，奮戰黃河東西，還遠赴非洲。從太原迎澤大街望去，兩邊矗立的高樓大廈80％都是二建人所建，二建人以此為榮。但近10多年來(lái)，公司卻遇到了許多挫折和困難。二建全體職工承受著(zhù)有史以來(lái)從未有過(guò)的艱難和無(wú)奈，當時(shí)企業(yè)的各項工作都面臨停滯。
他的面前又一次出現了職工企盼富裕的面孔。當然，在職工眼中，他是被寄予無(wú)限希望的人。公司不能再這樣繼續下去了！職工們不能再窮下去了！
怎么辦？
一定要打破舊的思路，為舊的觀(guān)念注入新的思想。很快，一個(gè)全新的概念在溫剛的腦海中明晰起來(lái)，公司要擺脫貧困，快速發(fā)展，就必須轉變思路，科學(xué)運籌，實(shí)行改革。
那一年，溫剛44歲。
此后的日子，可以說(shuō)是嘔心瀝血，殫精竭慮。
改革的變奏曲從他的手中彈出。一個(gè)傳奇在開(kāi)始，連同他們的夢(mèng)想，明天和未來(lái)，被溫剛莊嚴地書(shū)寫(xiě)著(zhù)。
話(huà)雖如此，可實(shí)際工作中遇到的困難和問(wèn)題，還是接踵而來(lái)。面對二建沉重的包袱和根深蒂固的思維模式、行為習慣，溫剛更是在思索著(zhù)二建未來(lái)發(fā)展的長(cháng)遠規劃。重振二建輝煌，在溫剛心中，是一件需要付出全部赤誠和血汗的大事、實(shí)事、瑣事和難事。只有埋頭苦干，才能突破困境。就這樣，他逐漸打開(kāi)了思路……
溫剛開(kāi)始馬不停蹄地對二建進(jìn)行全面調研。在短短的14天中，他跑完了所有的部門(mén)和大部分下屬單位，迅速抓住了二建存在的主要問(wèn)題。他發(fā)現，當時(shí)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式需要徹底改變，這種改變不是換湯不換藥的改變，而是需要本質(zhì)上的改革與提升。如何改變？溫剛設計了這樣一套組合拳：
—“五年三步走”戰略：
一到兩年夯實(shí)基礎，兩到三年擺脫困境，四到五年快速發(fā)展。
—“八個(gè)突破”目標:
經(jīng)營(yíng)規模、經(jīng)營(yíng)效益上突破,經(jīng)營(yíng)模式、結構調整上突破,人才引進(jìn)、培養培育、儲備梯次結構上突破,解決歷史遺留問(wèn)題上突破,技術(shù)創(chuàng )新、科研課題、專(zhuān)利發(fā)明上突破,融資渠道、企業(yè)授信、資金運作上突破,多元化經(jīng)營(yíng)、轉型發(fā)展上突破,體制改革與機制創(chuàng )新上突破。
改革，負重而改，迎難而改。有了規劃藍圖，溫剛開(kāi)始在公司實(shí)行較為徹底的改革，他深知公司的改革，既要注意符合改革的總體目標要求，又要考慮到職工的承受能力；既要大膽創(chuàng )新，使改革工作健康發(fā)展，又要考慮到能夠適應外界環(huán)境。改革給公司注入了新鮮的血液，帶來(lái)了巨大的活力。
溫剛從上任的第一天起，就認定一個(gè)信念:企業(yè)的改革和發(fā)展一定要“以人為本”。圍繞著(zhù)“富裕職工、發(fā)展企業(yè)、貢獻社會(huì )”的企業(yè)宗旨和“誠信、責任、嚴謹、奉獻、敬業(yè)”的企業(yè)精神，重振二建道德精神，重建二建共同價(jià)值觀(guān)，全力挖掘和打造獨具二建特色、作用于無(wú)形之中、支撐企業(yè)、健康發(fā)展的企業(yè)文化體系，并收到了好的效果，成為企業(yè)從2007年開(kāi)始扭轉頹勢，取得一個(gè)個(gè)輝煌，并能夠保持強勁發(fā)展勢頭的根本所在。
山西二建從廢墟中站起，這只是溫剛打造企業(yè)的第一步，欲鑄造二建的輝煌，還有很長(cháng)的路要走。他說(shuō)，一個(gè)企業(yè)家的智慧絕不僅僅是激活一個(gè)企業(yè)，更重要的是打造一個(gè)重量級的企業(yè)。
突破元素：無(wú)情制度有情管理
溫剛有一種堅忍而強勁的力量，牽引著(zhù)二建崛起的夢(mèng)想。人們給予重生的二建極大關(guān)注的同時(shí)，也給予溫剛極高的評價(jià)。面對企業(yè)的新成就、新業(yè)績(jì)，溫剛表現出的是一種淡定。
此時(shí)的他，對企業(yè)有了更多的思考。當初臨危受命、接手即將倒閉企業(yè)的他，首先想到的是如何挽救這個(gè)負債累累的企業(yè)。但如今，他下決心要把山西二建重新打造成山西的一張王牌。他深知，企業(yè)的發(fā)展，同樣遵循逐步積累、成熟這樣一個(gè)過(guò)程。于是溫剛決定，先從管理抓起。
先進(jìn)的管理才能打造堅實(shí)的基礎。
循著(zhù)思路，一個(gè)個(gè)方案出臺了。他開(kāi)始拓展創(chuàng )新管理之路。
他認為：“管理的‘管’是自上而下的權力作用，‘管’字由‘竹’字頭下加一個(gè)做官的‘官’構成，意味著(zhù)權力的使用需要像無(wú)數根竹子一樣，把正直、剛強和無(wú)私作為根本才會(huì )發(fā)生作用；‘理’是由內而外的疏導效應，理字由‘王’字旁加一個(gè)里外的‘里’構成，就是說(shuō)權力的使用一定要發(fā)自于肺腑，出自于內心，才能理順，做到條理有序。進(jìn)一步講，竹子一節一節生長(cháng)，管理也一樣，‘太直易折’，應‘文武之道，張弛有度’?！?/span>
他把管理概括提煉為16個(gè)字：“核心是‘文化’，關(guān)鍵是‘心態(tài)’和‘認同’，方法是‘精心、細心、恒心’，工具是‘執行’，目標是‘結果’?！惫芾淼淖罡呔辰缍ㄎ粸椤坝谩椭C’的手段，‘執行’的過(guò)程，達成目標的‘結果’?！睂?shí)踐證明，十六字管理精髓具有強大的生命力。
在這種管理理念的指引下，公司建立健全了崗位職責、各部門(mén)職責和工作目標考核細則。做到了權力層層有，責任層層負，擔子眾人挑，任務(wù)大家包。彌補了個(gè)人管理能力的有限性，保證了一個(gè)規模龐大的公司的運行秩序。每個(gè)職工都知道哪些應該做，哪些不應該做。溫剛稱(chēng)之為“無(wú)情制度，有情管理”。公司發(fā)展了，會(huì )想著(zhù)惦著(zhù)大家，但制度是無(wú)情的，違規者將受到處罰。
為保障制度的落實(shí)執行，提出“服務(wù)第一、要求第二；義務(wù)、責任第一，權力第二”的工作理念和“決策在現場(chǎng)落實(shí)，問(wèn)題在現場(chǎng)解決，創(chuàng )新在現場(chǎng)體現，成效在現場(chǎng)檢驗”的一線(xiàn)工作法要求。
沒(méi)有考核的管理是無(wú)效的管理，公司將考核內容逐項細化量化，明確工作標準和責任人。不僅具有較強的可操作性，而且實(shí)現了關(guān)聯(lián)工序的互動(dòng)促進(jìn)，真正使工作職責成為每個(gè)職工的行為準則，從每一個(gè)工作環(huán)節上體現出愛(ài)崗敬業(yè)的理念。崗位職責和考核細則不僅使公司機制更加靈活，還在方法上鼓勵競爭；不僅大大降低了監督成本，而且保證了公司的活力和效益?！俺删推髽I(yè)即成就自我”。公司的職工都清楚，個(gè)人的命運與公司的發(fā)展息息相關(guān)，公司效益好了，個(gè)人收入才會(huì )提高；公司發(fā)展了，個(gè)人的成長(cháng)空間才會(huì )更大。公司的效益不會(huì )從天而降，這需要每個(gè)職工積極努力。
競爭是鏟除惰性的靈藥。公司收入分配的原則是論功行賞，人才選拔的原則是公平競爭，干部考核的原則是能者上、庸者下。在公司，時(shí)時(shí)有競爭鞭策，月月有考核督促，公司中形成了一種你追我趕、爭創(chuàng )一流的氛圍。在這種環(huán)境和氛圍下，每個(gè)人都會(huì )超常努力，只要需要，都可以全天候工作，公司整體管理水平和服務(wù)能力不斷提升。
盤(pán)活公司，必須首先盤(pán)活人。如果每個(gè)人的潛能都能發(fā)揮出來(lái)，激發(fā)出的力量將是無(wú)窮大的。溫剛清醒地認識到這點(diǎn)，他要對得起職工，職工才能對得起公司。幾年前，當他初到二建上任時(shí)就認為，公司缺的不是人才，缺的是出人才的機制。溫剛告訴職工，他們中的每一個(gè)人都是人才，都能在工作中超越自己。他說(shuō)，作為領(lǐng)導可以不知道下屬的短處，卻一定要知道下屬的長(cháng)處。公司力爭做到公平、公正、公開(kāi)，不埋沒(méi)一個(gè)人才，不讓一個(gè)服從分配的職工下崗。
新型領(lǐng)導者是把工作授權給別人去做的人，能把下屬培養成領(lǐng)導者的人，是把領(lǐng)導者變成變革者的人。他認為，企業(yè)的一切問(wèn)題都是領(lǐng)導者的問(wèn)題，領(lǐng)導比的是思想、境界、高度和遠見(jiàn)。為此，他特別強調各級領(lǐng)導班子建設。他始終把批評、自省、尊重作為對全體干部的最基本要求，大力開(kāi)展批評與自我批評、自我反省、尊重別人的學(xué)習和教育。他在公司大會(huì )上多次提出領(lǐng)導班子成員要改變自己，突破自己，重塑自我。他倡導各單位主要領(lǐng)導不要滿(mǎn)足于只會(huì )當領(lǐng)導，要爭當領(lǐng)袖。所謂領(lǐng)袖式的人，是這樣一種人：無(wú)論是否有職務(wù)，是否有權力，是否有跟隨，他都是一個(gè)信念堅定，意志堅強的人；他能換位思考，想他人之所想，急他人之所急；他愛(ài)憎分明，知恩圖報，誠實(shí)守信；他無(wú)論身處何境，都能卓爾不凡，自強不息；他不管遇到什么問(wèn)題和困難，都能義無(wú)反顧，敢于擔當，勇于奉獻。
眼下，山西二建在管理上的成功就是形成了一種現代化管理、企業(yè)化經(jīng)營(yíng)、全程化服務(wù)的管理機制?；厥?007年，他一到公司就打定主意，實(shí)行最簡(jiǎn)單的措施—制訂制度，照章辦事，堅持到底。溫剛在管理上主要做到了“抓反復，反復抓，抓重復，抓提高”。將“真心的為人，誠信的經(jīng)營(yíng)，人性的管理”作為立身、立企的信條，體現了他中國傳統儒商的思維方式。他認為，反復發(fā)生的現象，其根源在于基礎管理工作薄弱，工作標準意識淡薄，已有的管理制度失去制約作用。
解決這個(gè)問(wèn)題的其中一環(huán)就是造就一支高素質(zhì)的職工隊伍。溫剛認為，對于今天這個(gè)時(shí)代的領(lǐng)導干部來(lái)說(shuō)，與時(shí)俱進(jìn)，開(kāi)拓創(chuàng )新，抓好人才的培養是最不可少的。為此，他提出要下大力氣提拔、重用70后、80后青年骨干，為他們成長(cháng)提供更好、更快的平臺，把這些充滿(mǎn)朝氣、活力、富有激情和創(chuàng )造力的年輕人推向重要崗位。
提倡以“大境界、大氣量、大格局”的理念實(shí)施人力資源戰略規劃。不斷加大人才引進(jìn)和培養力度，不惜一切代價(jià)培養人才，注重理論與實(shí)踐的統一、技能與實(shí)踐的統一、眼前與長(cháng)遠的統一，通過(guò)自學(xué)與進(jìn)修相結合、脫產(chǎn)學(xué)習與在職培訓相結合、普及提高與重點(diǎn)培養相結合等方式，投入巨大成本，實(shí)現個(gè)體成長(cháng)與企業(yè)發(fā)展的統一。
俗話(huà)說(shuō)“成也細節，敗也細節”。在工作中，溫剛推行“日事日畢，日清日高”的管理模式，提出管理風(fēng)格是：嚴、細、實(shí)、新。職工做好一天的工作不難，而每天都做得好，就是一件難事。公司通過(guò)“日日清”管理，持之以恒地做好了每天的各項工作，實(shí)現了天天好的理想目標。溫剛認為，一個(gè)單位的一把手就是要管大局，抓大事、出主意，用人才。管理問(wèn)題的根源就在領(lǐng)導身上?！氨S將轉，無(wú)不可用之人”，終端的問(wèn)題，是領(lǐng)導的問(wèn)題，看不出問(wèn)題是最大的問(wèn)題。在崗位管理上，溫剛一直堅持崗位設置與工作需要相一致，崗位職責與職務(wù)條件相一致，崗位報酬與目標考核相一致的方針。他提出建立新型管理模式。
過(guò)去山西二建實(shí)行的是直線(xiàn)式的“火車(chē)頭”管理模式，公司的領(lǐng)導就是“火車(chē)頭”。他的一舉一動(dòng)將影響到下面每一個(gè)“車(chē)廂”的前進(jìn)方向和輕重緩急，如果“火車(chē)頭”決策失誤，將會(huì )導致整列“火車(chē)”停滯不前。因此，企業(yè)的發(fā)展已迫使管理者必須在管理機制上有所突破和創(chuàng )新，“旗艦式”管理也就應運而生。
所謂“旗艦式”管理，即分公司制管理模式。每個(gè)單獨的項目就是一艘軍艦，每艘軍艦都有自己的方向，上面有其獨立的艦長(cháng)，而整個(gè)艦隊的總指揮就游弋于各船艦之間。集團化的分公司管理模式，帶給企業(yè)的除了可以加大發(fā)展步伐外，還進(jìn)一步增強了企業(yè)的整體競爭力。目前，公司下屬的分公司48個(gè)，市場(chǎng)年開(kāi)發(fā)能力過(guò)億元的分公司已達18個(gè)。分公司或體現地域的競爭優(yōu)勢，或體現專(zhuān)業(yè)的競爭優(yōu)勢，市場(chǎng)定位和趨向性十分明確。
從某種意義上說(shuō)，溫剛用他特有的親和力和管理智慧成就了山西二建的新輝煌。如今他的管理理念在企業(yè)最細微處得到更充分的體現與融合。
突破目標：無(wú)限追求做強做優(yōu)
每年底，溫剛都要算一筆賬，看看企業(yè)總收入增加了沒(méi)有？增加了，說(shuō)明企業(yè)在不斷發(fā)展；看看固定資產(chǎn)增加了沒(méi)有？增加了，說(shuō)明國有資產(chǎn)在不斷增值；看看職工收入增加了沒(méi)有？增加了，說(shuō)明企業(yè)富裕了，廣大職工享受到了改革改制的成果。
山西二建的發(fā)展軌跡給人留下了許多思考的空間，尤其是溫剛以持久的目標規劃企業(yè)的戰略發(fā)展，立足現實(shí)，孜孜不倦地追求，在一點(diǎn)一滴地實(shí)現：
從2007年至今，他帶領(lǐng)公司職工積極尋求適合公司發(fā)展的出路，狠抓項目精細化管理，努力開(kāi)拓市場(chǎng)。公司的整體工作呈現出了健康向上的發(fā)展勢頭，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)規模擴大，經(jīng)營(yíng)扭虧為盈。
溫剛在接受采訪(fǎng)時(shí)強調，我們不要拿數字和以前比，這樣會(huì )比出傲氣，應該和同行比，這樣才能比出干勁，比出壓力，比出使命。正是有了這種念頭、這種思想的支配，山西二建一直在自我揚鞭，不斷前行。
2010年，公司取得了有史以來(lái)最好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。全年總產(chǎn)值18.7億元，竣工面積73萬(wàn)平方米，實(shí)現利潤857.04 萬(wàn)元。在崗職工人均收入增長(cháng)21.62%，獲汾水杯1項、太行杯2項、廣廈獎１項、省優(yōu)工程1項、地市優(yōu)工程3項，國家安全文明標準化工地1項、省安全文明標準化工地3項、市安全文明標準化工地4項，省級工法5項、山西省建筑業(yè)新技術(shù)應用示范工程1項、全國工程建設優(yōu)秀質(zhì)量管理小組2項、山西省優(yōu)秀質(zhì)量管理小組2項、山西省工程建設施工企業(yè)優(yōu)秀QC小組6項，取得了前所未有的成績(jì)。獲得全國守合同重信用企業(yè)、全國建筑業(yè)AAA級信用企業(yè)、全國優(yōu)秀施工企業(yè)、山西省優(yōu)秀建筑企業(yè)、山西省用戶(hù)滿(mǎn)意建筑施工企業(yè)、山西省安全生產(chǎn)先進(jìn)單位、山西省工程建設質(zhì)量管理優(yōu)秀企業(yè)等諸多榮譽(yù)稱(chēng)號的山西二建目前又面臨著(zhù)新的考驗，改革迫在眉睫，轉型升級事關(guān)大局。
2011年，山西二建圍繞房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和建筑總承包施工兩大主業(yè)，進(jìn)一步將市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、項目綜合管理、人力資源管理、技術(shù)質(zhì)量管理、財務(wù)資金管理“五條主線(xiàn)”推向深入。強化項目成本管理這一重點(diǎn)，強化以“文化”為核心、以“心態(tài)”和“認同”為關(guān)鍵、以“精心、細心、恒心”為方法、以“執行”為工具、以“結果”為目標的管理指導思想，提升運行質(zhì)量和管理服務(wù)，鞏固考核機制和發(fā)展勢頭，切實(shí)保障職工利益，有望實(shí)現“十二五”開(kāi)門(mén)紅。
溫剛常說(shuō)：“二建是一座多腳支撐的大樓，對國有企業(yè)來(lái)說(shuō)，多元化是一種尋求三角支撐結構的嘗試。二建在市場(chǎng)經(jīng)濟時(shí)期能搏擊商海，也正是多元化經(jīng)營(yíng)成功的結果。我把企業(yè)當作自己終身的事業(yè)，我的目標是在自己涉足的行業(yè)創(chuàng )立品牌。同時(shí)要搶抓機遇，促進(jìn)企業(yè)轉型升級，讓企業(yè)達到一個(gè)新境界?！彼闹幸岩巹澇鲆粡垗湫滤{圖，企業(yè)改制，特級圓夢(mèng)……一切都在有條不紊地進(jìn)行著(zhù)。
“為更多的人做更多的事?！边@是溫剛自己的人生定位。他常說(shuō)：“人的價(jià)值不在于從別人那里得到什么，而是自己究竟可以給別人什么?！?/span>
在山西二建，人們都說(shuō)企業(yè)之所以成功地走出困境，是因為有了溫剛。而溫剛卻認為，一兩個(gè)企業(yè)家創(chuàng )造不了歷史，是山西二建的全體職工共同推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展，他們才是真正的英雄。