近日，《證券日報》記者跟隨國務(wù)院國資委調研的腳步，奔赴各地，深入探訪(fǎng)國家電投集團、中國化學(xué)工程、鞍鋼集團等央企所轄子企業(yè)，了解探尋他們克難攻堅的歷程和收獲成功的“密碼”。
企業(yè)不消滅虧損
虧損就會(huì )消滅企業(yè)
國家電投河南電力有限公司沁陽(yáng)發(fā)電分公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“沁陽(yáng)發(fā)電分公司”）位于河南省沁陽(yáng)市。
作為河南省“十三五”重點(diǎn)火電建設項目，于2015年投資建設的沁陽(yáng)發(fā)電分公司2×100萬(wàn)千瓦機組工程，先后于2019年11月份、2020年12月份投入商業(yè)運營(yíng)。但令人唏噓的是，2021年，沁陽(yáng)發(fā)電分公司在投運后的第一個(gè)完整經(jīng)營(yíng)年度就虧損4.4億元，2022年再次虧損2.08億元。
連年的入不敷出和大幅虧損不僅讓公司員工信心低落，企業(yè)各項經(jīng)營(yíng)也舉步維艱。
“我們深刻認識到，企業(yè)不消滅虧損，虧損就會(huì )消滅企業(yè)?！鼻哧?yáng)發(fā)電分公司總經(jīng)理喬永生說(shuō)，這是他在公司陷入困境時(shí)的切身體會(huì )。
改革不僅關(guān)系到企業(yè)如何發(fā)展，更決定著(zhù)企業(yè)的生死存亡。
“針對企業(yè)投產(chǎn)之初就虧損的實(shí)際情況，沁陽(yáng)發(fā)電分公司從思想破冰、機制破壁等方面，下決心、下大力氣進(jìn)行了一場(chǎng)大刀闊斧的改革?！眴逃郎嬖V《證券日報》記者，針對一直以來(lái)傳統電力企業(yè)普遍存在的機制不靈活、分配欠合理，以及隱性“鐵交椅”“鐵飯碗”“大鍋飯”等問(wèn)題，沁陽(yáng)發(fā)電分公司首先實(shí)施了三項制度改革。一方面，著(zhù)力推動(dòng)企業(yè)管理“瘦身健體”，如壓減合并3個(gè)部門(mén)、精簡(jiǎn)9名中層干部；另一方面，切實(shí)發(fā)揮薪酬分配“指揮棒”作用，把“同利”和“授權”相結合，建立健全企業(yè)利潤與收入聯(lián)動(dòng)、差異化分配、績(jì)效包干和即時(shí)激勵機制，堅持業(yè)績(jì)決定薪酬。
改革后，沁陽(yáng)發(fā)電分公司同崗位員工收入差距達1.5倍，不同崗位員工收入最高差距可達8倍。
這一“業(yè)績(jì)論英雄、收入憑貢獻”的差異化薪酬分配機制，極大地激勵了員工干事創(chuàng )業(yè)的內生活力，且在沁陽(yáng)發(fā)電分公司燃料管理部得到充分印證。
煤炭?jì)r(jià)格的高低直接影響到發(fā)電企業(yè)的邊際效益。在沁陽(yáng)發(fā)電分公司，每年的燃煤采購量達330萬(wàn)噸，費用占公司總成本的75%以上。因此，在煤炭?jì)r(jià)格較高的大環(huán)境下，通過(guò)與相關(guān)煤炭企業(yè)簽訂長(cháng)期煤炭采購協(xié)議（下稱(chēng)“長(cháng)協(xié)煤”），獲得相對較低的煤價(jià)，可以很大程度減少企業(yè)成本支出，增加邊際效益，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)實(shí)現扭虧為盈的總目標。
改革過(guò)程中，沁陽(yáng)發(fā)電分公司制定了長(cháng)協(xié)煤簽訂激勵方案和長(cháng)協(xié)煤合同兌現激勵機制，強化對長(cháng)協(xié)煤從合同簽訂到兌現獲取全過(guò)程的目標管理。
“去年最后兩個(gè)月，我們團隊克服多重困難，最終實(shí)現沁陽(yáng)發(fā)電分公司2023年度長(cháng)協(xié)煤合同簽訂全覆蓋。今年一季度，公司基礎長(cháng)協(xié)煤兌現率達到96%，兌現率大幅提升?！鼻哧?yáng)發(fā)電分公司燃料管理部主任楊森林告訴記者：“根據公司相關(guān)的激勵制度，今年一季度，公司給我們團隊合計兌現獎勵159萬(wàn)元。獲獎后團隊人均獎勵接近去年全年工資，其中2名員工的獎金是去年全年工資的近2倍?！?
改革后的沁陽(yáng)發(fā)電分公司走出困境，涅槃重生：今年前四個(gè)月，公司累計盈利3638萬(wàn)元，同比減虧1.04億元，創(chuàng )三年同期盈利最高記錄。
“四能良方”
激活企業(yè)發(fā)展內生動(dòng)力
改革推進(jìn)的態(tài)度和力度，決定著(zhù)改革的廣度與深度。
2015年前后困步于發(fā)展瓶頸期的中國化學(xué)工程，對此最有發(fā)言權。
記者了解到，中國化學(xué)工程自2017年新一屆領(lǐng)導班子上任以來(lái)，通過(guò)大力度改革，激發(fā)企業(yè)內生動(dòng)力活力，使企業(yè)在沒(méi)有實(shí)施大的并購重組、累計消化各類(lèi)歷史潛虧100多億元的情況下，實(shí)現了跨越式增長(cháng)。
數據顯示，2022年，中國化學(xué)工程經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)再創(chuàng )歷史新高，實(shí)現新簽合同額4019億元、營(yíng)業(yè)收入1761億元、利潤總額81億元、凈利潤68億元，分別是2016年的6倍、3.2倍、3.6倍、3.6倍。
記者在實(shí)地采訪(fǎng)中了解到，中國化學(xué)工程針對企業(yè)存在的痼疾，實(shí)施一系列改革措施。在多副改革“良方”中，“四能”機制建設最為突出。
“四能”機制，指的是機構層級能增能減、干部能上能下、員工能進(jìn)能出、薪酬能高能低?！八哪堋睓C制建設，充分發(fā)揮了考核“指揮棒”作用，持續推動(dòng)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制的構建。
據中國化學(xué)工程戰略規劃部部長(cháng)、改革辦公室主任王庚柱介紹，國企改革三年行動(dòng)實(shí)施以來(lái)，中國化學(xué)工程兩級企業(yè)總部人員編制壓減15%，三級分子公司壓減33%。二級企業(yè)搞不好就變成三級企業(yè)，三級企業(yè)搞不好就“銷(xiāo)號”。新員工實(shí)現100%公開(kāi)招聘，市場(chǎng)化退出員工近5800人。
為了進(jìn)一步推動(dòng)市場(chǎng)化機制的深度轉化，中國化學(xué)工程全面實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人制度，建立長(cháng)效激勵約束機制。王庚柱將其概括為三個(gè)“市場(chǎng)化”：面向社會(huì )選聘的職業(yè)經(jīng)理人，約定市場(chǎng)化指標，給予市場(chǎng)化薪酬，不勝任市場(chǎng)化退出。
“三年來(lái)，中國化學(xué)工程共選聘職業(yè)經(jīng)理人120人，其中外部選聘49人、內部轉身份71人。原經(jīng)理層成員落聘退出26人，因業(yè)績(jì)考核不合格解聘6人?！蓖醺f(shuō)。
組建于2020年9月份的中化學(xué)生態(tài)環(huán)境有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“生態(tài)環(huán)境公司”），就是通過(guò)市場(chǎng)化引入職業(yè)經(jīng)理人團隊、實(shí)施混合所有制改革的生動(dòng)成功案例。
生態(tài)環(huán)境公司總經(jīng)理盧召義，在兩年多前通過(guò)激烈的競聘脫穎而出，成為一名職業(yè)經(jīng)理人?！皠e看現在公司有員工900多人、6家區域分公司和4家專(zhuān)業(yè)子公司，但兩年多前，可以說(shuō)是一無(wú)所有?！被貞浧鸸境闪⒅醯那榫?，盧召義說(shuō)，他率領(lǐng)的4人團隊窩在一間約120平方米的soho格子間里辦公。那時(shí)候，不僅沒(méi)有網(wǎng)站、宣傳冊、組織架構和管理制度，連市場(chǎng)、資質(zhì)和業(yè)績(jì)都沒(méi)有。
為了順利完成公司市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)布局和后續業(yè)務(wù)的突破，他和團隊從如何激發(fā)員工干事創(chuàng )業(yè)熱情開(kāi)始改革，進(jìn)而明確要搭建骨干員工持股平臺。
“隨著(zhù)員工干事創(chuàng )業(yè)的熱情得到有效激發(fā)，公司不僅簽下了一筆又一筆合同訂單，辦公場(chǎng)地也搬到了占地4000多平方米的新地址?！北R召義告訴記者，目前生態(tài)環(huán)境公司已有合伙人41人，其中公司高管以上10人持股64.7%；中層管理人員和業(yè)務(wù)骨干31人持股35.3%，且認繳金額不低于其年收入的50%。通過(guò)將股東、公司與個(gè)人利益進(jìn)行綁定，已逐步建立起共享發(fā)展成果、共擔市場(chǎng)風(fēng)險的激勵約束機制。
除了利益深度綁定外，生態(tài)環(huán)境公司還以“考”為核心，以市場(chǎng)化機制優(yōu)勢激發(fā)團隊活力。
盧召義向記者透露，兩年多來(lái)，公司實(shí)施全員全年多維度考核，累計考核結果優(yōu)秀提職加薪15人；降職降薪調整10人，其中部門(mén)總監及以上人員占比超過(guò)68%；嚴格執行市場(chǎng)化退出機制，因工作不勝任、考核不合格等原因自動(dòng)辭職、強制退出共計47人，占員工在崗總數比超過(guò)15%。
在這種能者上、庸者下、劣者汰的干事創(chuàng )業(yè)氛圍下，僅兩年多時(shí)間，生態(tài)環(huán)境公司就實(shí)現了“從無(wú)到有、從零到一”的良好發(fā)展態(tài)勢。2022年完成新簽合同額46.34億元，較2021年增長(cháng)44%，兩年累計完成新簽合同額78.53億元；兩年累計實(shí)現凈利潤7730萬(wàn)元。
從同質(zhì)化競爭
到“1+1>2”
無(wú)論是沁陽(yáng)發(fā)電分公司的“改革才能活命”，還是中國化學(xué)工程主動(dòng)尋求的發(fā)展突破，其核心關(guān)鍵點(diǎn)均為“企業(yè)主動(dòng)的自我革命”。
坐落于東北地區的本鋼集團有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“本鋼”），其改革的推動(dòng)力除了企業(yè)自身的“國企病”之外，還有整個(gè)鋼鐵產(chǎn)業(yè)所面臨的重組整合大趨勢。
本鋼董事長(cháng)楊維在接受《證券日報》記者采訪(fǎng)時(shí)表示，作為遼寧地區曾經(jīng)的兩大鋼鐵巨頭，鞍鋼集團與本鋼不僅處在同一地域，其所屬礦山亦處在同一礦脈，這就造成了兩家企業(yè)的產(chǎn)品品類(lèi)相近，銷(xiāo)售市場(chǎng)大致相同。
楊維介紹說(shuō)，就拿同一種產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，以前兩家企業(yè)在遼寧地區的銷(xiāo)售價(jià)格要明顯低于華中、華南地區。其中一個(gè)很重要的原因是，遼寧本土的這兩大鋼企在自己的地盤(pán)上打起了價(jià)格戰。這種行為嚴重影響了兩家企業(yè)的競爭力和行業(yè)秩序。
基于這樣長(cháng)期的同質(zhì)化競爭，以及同大多數老牌國企一樣所存在的機構臃腫、冗員多、效率低等“國企病”，再加上2010年以來(lái)遲遲難以消化重組北鋼所帶來(lái)的沉重包袱，本鋼也終于不可避免地走到企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的“生死路口”。此外，受?chē)鴥蠕撹F產(chǎn)業(yè)重組整合大趨勢影響，“鞍本重組+改革”也就成為本鋼發(fā)展的必由之路。
2021年8月20日，鞍鋼重組本鋼大會(huì )在遼寧鞍山召開(kāi)，遼寧省國資委將其所持有的本鋼51%股權無(wú)償劃轉給鞍鋼，本鋼正式成為鞍鋼控股子公司。2021年10月15日，鞍鋼集團本鋼集團有限公司正式揭牌。至此之后，鞍本重組與改革上演了一場(chǎng)從規模體量到質(zhì)量效益全面提升的生動(dòng)實(shí)踐。
“從制定方案到實(shí)質(zhì)整合，僅用56天便順暢對接，實(shí)現了管理制度和資產(chǎn)重組的全面改革；僅用時(shí)一年多，兩家企業(yè)就全面完成了590項整合融合任務(wù)；又用了僅一年時(shí)間精耕細作，成功實(shí)現了‘1+1＞2’的效果?！睋句摴芾韯?chuàng )新部總經(jīng)理劉慧玉介紹，2021年，本鋼抓住重組整合和市場(chǎng)向好的重大機遇，頂住大幅限產(chǎn)、限電的雙重壓力，借助一系列改革舉措一舉扭轉了此前持續被動(dòng)的困難局面，實(shí)現營(yíng)業(yè)收入907.89億元，同比增長(cháng)47.29%；實(shí)現利潤創(chuàng )十年來(lái)歷史最好水平；2022年，實(shí)現銷(xiāo)售收入777.83億元，利潤總額達10.29億元。
對鞍鋼集團來(lái)說(shuō)，鞍本重組后，兩家企業(yè)把原來(lái)無(wú)序競爭的“相互對壘”，變?yōu)閰f(xié)同發(fā)力的“相互補臺”，很好地實(shí)現了協(xié)同效應。
鞍鋼集團黨委宣傳部部長(cháng)聶振勇告訴《證券日報》記者，鞍鋼本鋼重組僅一年，其協(xié)同效益就達到26.17億元。而這么大規模的紅利不是從鞍鋼集團流向本鋼，也不是從本鋼流向鞍鋼集團，而是作為一個(gè)整體實(shí)現的新增量。（記者 杜雨萌）
